グローバル経済における人材養成に適したMBA教育
ウィリアム・E・サイモン経営大学院
チャールズ・プローサー学部長へのインタビュー






チャールズ・I・プローサー氏はロチェスタ−大学 William E. Simon 経営大学院学部長、兼ワシントン大学 John M. Olin 経営大学院教授で、経済学および公共政策学を専門とされています。学部長に就任して以来、プローサー氏はサイモンのMBAプログラムの価値を高めるためにいくつかの改革を行ってこられましたが、それには講義の質の向上をめざした”Committee on Teaching-Excellence”の創設や、学生の運営による画期的な”VISIONプログラム”の導入などがあります。

プローサー氏は国際的に知られた経済学者でもあり、教鞭をとられている分野はマクロ経済学、計量経済学、財務および銀行経営などにわたっています。これまでに論文を発表された学術雑誌には、”アメリカン・エコノミック・レビュー”、”ジャーナル・オブ・マネタリー・エコノミクス”、”ジャーナル・オブ・ポリティカル・エコノミー”、”ジャーナル・オブ・アメリカン・スタティスティカル・アソシエーション”、および”インターナショナル・エコノミック・レビュー”などがあります。

インターフェイス(以下”Interface”): サイモンスクールで19年間教えていらっしゃいますが、その間に米国のビジネス教育へのアプローチにはどのような変化があったのでしょうか。また、その変化の原因となったものは何でしょうか?

チャールズ・プローサー(以下”C.B.”): おそらく、最も大きな変化のひとつには、ビジネススクールが企業や学生などさまざまな層の声を聞くようになったことがあげられるでしょう。20年前は、ビジネススクールの多くはプログラムを組み立てる際に企業に意見を求めることはしませんでした。しかし、今日では企業がプログラムやカリキュラムの開発に大きな役割を担っており、教員たちの研究領域にもある程度影響を及ぼしています。ダウンサイジングや増大する国際競争、急速な技術革新、そして多様化する消費者とその要求水準の高まりといった理由から、企業はビジネススクールにより多くのものを求めるようになりました。企業がMBA保持者に求めるのは、問題を創造的に分析してリスクを評価すること、多様な人材を統制し、チームの一員として効率的に業務を行うこと、そして将来の経営責任者としてリーダーシップ性を発揮することです。これらの要件を満たすために、ビジネススクールは講義の質を高めプログラムの検討や改訂を行ってきました。

もうひとつの大きな変化は、学生に焦点をあてるようになったことです。20年前は、学生たちは一般に大学の「生産物」と見られていました。しかし現在は、企業が私たちにとって顧客であるのと同様に、学生も顧客としてとらえるようになりました。大学は、学生や卒業生たちから意見を聞いてプログラムの質に関するフィードバックを得たり、彼らの体験に対する一般的な満足度を知るようになりました。最後に、ビジネス教育のグローバル化も非常に大きな変化です。

Interface: サイモンスクールのビジネス教育へのアプローチも変わったのでしょうか?

C.B.: 経済学をベースとした組織経営の研究法はサイモンスクール独自のものです。これはサイモンの教育の特徴であり、変わってはいませんしこれからも変わらないでしょう。変わったのはそれを行うための材料や方法です。

研究は常に新しいことを教えてくれます。サイモンスクールでは、研究は学術誌に発表したり世界の注目を集めるより先に教室で披露されます。これは、学生たちが流行やトレンドよりもずっと早いアイデアを使って、経営の諸問題に取り組めることを意味しています。それによって学生たちは、組織における変化や革新の主体者となりうるのです。

私がサイモンスクールに着任した頃、カリキュラムは本質的に多くの独立したコースの集合と考えられていました。実際、あるコースを特定の順序で取らなければならないといった要求はしていませんでした。また、いくつかのコースは試験を受けて合格すれば取らずにすますこともできました。現在のアプローチはそれよりもずっと統合されており、とりわけ中心的なカリキュラムは系統だったものになりました。もはやコースをばらばらの科目としてではなく、ひとつのパッケージととらえています。また、それらのコースで互いに意見交換をする方法を模索しています。経済学をベースとしたアプローチを使うことで、それらのコースをひとつにまとめる分析的な枠組みが得られます。

Interface: ビジネススクールは明らかに、企業が今市場で経験しているのと同じ競争やプレッシャーを感じていると思います。現在ビジネススクールは、10年前、20年前には考えられなかったようなチャレンジに直面しています。今日のビジネススクールが直面している最も重大なチャレンジは何でしょうか。

C.B.: 今日ビジネススクールにとって最も大きなチャレンジは、相互依存が進み、かつ間断なく変化し続ける国際ビジネスの世界で効率的に業務を遂行できる人材を育成することです。今日のビジネス界で管理職はチームプレイヤーと位置づけられており、チームワークを通じて自らの価値を証明したりリーダーシップ能力を展開しなければなりません。彼らが成功するかどうかはその専門技術、判断の確かさ、そして同僚からの信頼に大きくかかっています。

あと2年もたたないうちにビジネススクールは、広範囲な能力を発揮でき、時がたってもその価値が下がることのない人材を養成する必要に迫られるでしょう。それは、企業の経営陣に付加価値を与えるために高度な職能上の専門技術を持ち、文化や民族的・職業的バックグラウンドの異なる人々と効率的に協働でき、職務間の知識を統括したり各国に特有な差異を克服するために経営の共通言語を話せる人材でなくてはなりません。

Interface: それらのことを行う点で、サイモンスクールは他のビジネススクールより優れているでしょうか。

C.B.: サイモンスクールは、これまで私が述べてきたような特性のすべてを備えた人材を育成するためのモデルの開発に努めてきました。現在、フルタイムのMBAプログラムの44パーセントが米国以外の出身の学生で占められており、グローバルなビジネス環境で活躍できる人材の育成において、米国で主導的なビジネススクールとなっています。

Interface: どのようにしてそれを実現されたのか教えていただけますか。

C.B.: 経営者教育へのサイモンスクール独自のアプローチと、比較的容易に管理できる規模のプログラムを通じて実現しました。

グローバル経営の研究には、経済学の分野で用いられている枠組みや文化的差異を超越する共通言語を使用します。それによって、より規模の大きいビジネススクールの多くが苦慮している、専門分野や学部の統合性の欠如の問題を克服できます。経済学の分野を経営学の基礎として用いることで、あらゆるビジネススクールの中で最も統合されたMBAプログラムを提供できるのです。また、規模が小さいためグローバルなビジネス環境のニーズに即応することができます。そのためさまざまな経営体験をフルタイムのMBAプログラムに容易にかつ迅速に統合できます。

サイモンスクールは、MBA研究の重要な要素としてチームワーク能力を開発することにかけてパイオニア的地位を占めてきました。1988年以来、フルタイムのMBAの学生全員に初年度の1 年間を通じてチームで活動することを義務づけています。世界のさまざまな地域出身の学生たちを4、オ名ずつのグループに分けて、プログラムの最初の1年間ずっと一緒に作業させます。サイモンスクールの小規模で大学らしい、専門分野の枠を取り払った環境でさまざまな文化的、民族的、職業的バックグラウンドを持つ学生たちが協力して効率的に作業することを学びます。これらの学生チームと経済学に基礎を置く経営学へのアプローチが相まって、各国出身の学生が互いにコミュニケートし、自らの体験をMBAプログラムに統合できます。

Interface: そうですね。近年MBAプログラムではチームワークやコミュニケーション能力の育成にますます力を入れるようになりましたね。このような変化は、次の2つの要素によってもたらされたように思います。それは、組織のダウンサイジングを伴う米国産業界の大規模なリストラクチャリングと経済のグローバル化です。この印象は正しいでしょうか。

C.B.: かなりの程度までは正しいと思います。しかし、多くの米国企業はチームワークの価値を日本企業の例を通じて確信したものと認識すべきだと思います。

Interface: サイモンスクールが、従来経済学の分野には関連がないと考えられてきたコースへ経済学を取り入れた具体例を示していただけますか。

C.B.: 良い例としては、組織の経済理論に関するコースです。組織理論は、他のビジネススクールの多くでは心理学的な視点から教えられています。サイモンスクールでは、経済学をベースとするアプローチを使って組織がどのように機能するか、また人々が組織の中でどのように行動するかを研究しています。

ビジネススクールでは、人間の合理的行動に関する経済学的な枠組みを使ってインセンティブや制約、決定権などの果たす役割について調査したり理解します。そのため、他の大学とはかなり異なったやり方で組織理論について講義しています。

また、経済学をベースとするアプローチは、情報システムのいくつかのコースでもとられています。サイモンスクールは、コンピュータ関連の経済学のコースを最初に設けたビジネススクールのひとつです。かつてはそれらのコースでは経済学のツールを使って、コンピュータの利用時間の優先順位付けといった問題について講義していました。これは大型コンピュータを使用していた時代のことです。また、各部署に適切なインセンティブを与えることができ、それが組織全体にとって最適となるような価格付けの方法についても講義しました。こうした初期のコンピュータ関連のコースによって、組織の中でコンピュータの機能を管理するための経済学的アプローチがもたらされました。手頃な価格のコンピュータや分散型情報システムが普及している現在では、情報を組織の中で利用したり、コンピュータ・システムによって組織の目標を実現する方法を理解することが重要になっています。さらに、急速に発展する電子取引市場は組織やそのあり方に多大な影響を与えつつあります。

Interface: サイモンスクールでは、専門の枠を超えた教育をどのように調整していらっしゃるのですか。

C.B.: サイモンスクールでは教職員らが専門を超えて相互に交流するよう努めており、他の大学のように人々を外に向かわせずに内向きにさせがちな学部構造上の障壁はありません。教員の組織方法についてもそれが言えます。教員の大半が経済学のバックグラウンドを持っております。サイモンスクールでは各学部を分け隔てるのではなく専門分野ごとの緩やかなグループとし、研究と教育の双方において柔軟に交流できるようになっています。例えば、サイモンスクールのアカウンティングの教員は、マーケティングや情報システムの教員の行っていることを他の大学の同じ分野の教員たちよりもずっとよく知っているでしょう。私たちは目的意識を持って専門を超えた教員の交流を促進しているのです。

サイモンスクールでは、昇進や在職権決定のための評価は学部ごとではなく大学全体を単位として行われます。そのため、研究者は専門分野の枠組みにとらわれずに幅広い問題について考えることができます。研究者たちがこのように分野を超えて考えることを奨励されていれば、教える立場に立った時に他の分野で教えられていることを容易に理解してその事例を自らのコースに取り入れられるようになります。

Interface: サイモンスクールの特徴のひとつは米国以外の出身学生の割合が高いことですね。44パーセントとおっしゃられましたが、これは米国トップのビジネススクールの中ではこれまでで最も高い割合です。確かに、これほど多くの米国外出身の学生によって文化的多様性が生まれ、実社会の国際ビジネスを反映できると思います。一方で、このような多様なグループを教えるのは、学生間の言語の壁や文化的視点の広さから困難なのではないでしょうか。サイモンスクールではこの困難さをどのように克服しておられるのですか。

C.B.: 確かにこれは困難で、おそらくこれまでには誤りも犯してきたことでしょう。しかし、これは教員や学生にとって貴重な学習体験でもありました。

先ほど述べた学生のグループが、このチャレンジを乗り越える上で非常に重要な役割を果たしました。あえてバックグラウンドや文化の異なる学生同士が同じグループになるようにグループを分けました。このような多様なグループを操作するには、クラスメートがひとつのユニットとして一緒に機能し、互いに助け合わねばなりません。このグループから、経験や能力、視点を分かち合う得難いチャンスを得ることができました。コミュニケーションや学習を促進するのに役立ちました。

グループによる活動の成果を高めるために現在行っている試みの一環として、昨年度、サイモン・コーチ/メンター・プログラムを開始しましたが、これは1年生のグループと、グループ活動のダイナミズムやMBAプログラムでの1年間を体験済みの2年目の学生たちとを一緒にするものです。コーチ/メンター・プログラムからは、サイモンスクールでの初年度の経験に関するフィードバックが得られます。そこでは、グループ・ミーティング、課題やプロジェクトなどの体験についてのフィードバックや、グループ活動のダイナミズムを高めるために推奨される戦略を提供します。学生たちはまた、インターンの職探しやコース選択、クラスでの活動などについての情報も分かち合うことができます。
最近、米国以外の出身の学生のために「英語および米国文化」というコースを設けましたが、これは彼らが研究に取りかかる前の夏休みにロチェスターで履修するものです。このコースは英語を母国語としない学生たちの授業の理解を助け、出身国の文化と米国の環境との隔たりを埋めるための集中講義です。このコースは、プログラムを履修する英語を母国語としない学生たちのために特に設けられたという点に特徴があります。書く力と話す力を伸ばすだけでなく、あらゆる面で学生たちがうまくやれるように設計されています。

Interface: VISIONプログラムの創設は、サイモンスクールの多様な学生層を統合するための試みと関連があるのでしょうか。

学生たちが運営するVISIONプログラムは1993年に創設され、他者とのコミュニケーション、倫理、リーダーシップ、創造的な問題解決、多様な人材の管理などの分野で必要となる管理能力を開発することを目的としています。このプログラムはいくつかのモジュールから成り立っており、初年度の学生にチームで効率的に活動することを教えます。VISIONプログラムは国際色豊かな学生層によって生じるチャレンジのいくつかに取り組むものですが、同時にその多様性ゆえの強みも利用しています。

Interface: 急速なグローバル化が進む経済においては、いくつもの影響の中心、北米、ヨーロッパ、そしてもちろんアジアにもその中心を見つけることができます。国際ビジネスにおける複眼的視点を提供するためのサイモンスクールの教材はどのようなものでしょうか。例えば、カリキュラムで用いるケーススタディの多くで非米国系企業を取り上げているのでしょうか。

C.B.: 率直に申し上げて、各国に固有な問題については、多くの国に応用できる原理を示す問題ほどには関心を持っておりません。

市場経済は世界中に波及しつつあり、私たちは複数の経済にまたがる広い視点と、個別の経済に焦点をあてるより狭い視点の双方から経営を行える人材を養成する必要があります。この視点を説明するのに次のような例をお話しましょう。

数年前、私はヨーロッパでサイモンスクールの2つのエグゼクティブ・プログラムのひとつで財務を教えていました。そのクラスにはドイツ、ベルギー、英国、オランダなどからのエグゼクティブたちが参加していましたが、そのうちの何人かから、コースの教材が米国では役に立つであろうが自分たちの国ではそうでないという指摘がありました。また、自国の文化や企業は米国のそれとは大きく異なっているという意見もありました。

一般的に言ってこれは理解できることです。アカウンティングの規則や監督機関も国によって異なる場合があります。しかし、たった5年間でそういった違いの多くはなくなりました。いまや多くの企業にとって、国際的な競争の重圧が純粋に国内的な関心にとって替わろうとしています。グローバルな人材を養成するためには、彼らが多くの国で効率的に業務を行えるような能力の開発に力を注ぐ必要があります。こうして、世界のどこでも効率的に業務を遂行できる能力が重要視されるようになりました。

Interface: 異なったバックグラウンドを持つサイモンスクールの3人の教授、つまりアカウンティング、財務、組織理論の教授が共同で「組織構造:経営の経済学的アプローチ」という本を出版されました。この本の原理は文化の違いを超えて応用できるものなのでしょうか。特に、それは独特な文化的特徴を持つ日本の企業にも応用できますか。

C.B.: 学生たちは、国境を越えた諸問題の共通性にしばしば驚いています。私たちは世界各地からの学生や管理職らにその枠組みを20年近く教えてきました。日本などのアジア諸国からの学生もその中に含まれています。

組織理論のクラスでは日本企業の特徴の検討に時間を費やしましたが、その多くが講義で取り上げた原理を使って説明できるものでした。また、他の国の組織の特徴の分析も行いました。それらの経験は、よりよい企業を構築して円滑に運営するための基本原理は世界中で利用できることを示しています。

ところで、この本は異なった分野の3人の教授が執筆したもので、まさにサイモンスクールで用いられている分野の壁を超えたアプローチの好例となっています。

Interface: サイモンスクールは多様性が高い一方で、先ほどおっしゃられたように
比較的規模の小さいプログラムです。学生と教員の平均比率はどのくらいでしょうか。サイモンスクールはもっと規模を拡大した方がよいとお考えですか。

C.B.: 平均比率はおよそ学生15人に対し教員ひとりです。私たちは教員を少なくとも10パーセント増やしたいと考えていますが、学生の人数を大きく増やすことは考えておりません。

Interface: 1986年には、オランダでロチェスター–エラスムス・プログラムが開始され、サイモンスクールはヨーロッパで米国のMBA学位を授ける初の米国ビジネススクールとなりました。現在はオランダのナイジェンロードとスイスでエグゼクティブ向けMBAプログラムを提供されています。このほかに国際的な拡大の計画はありますか。

C.B.: どの国際プログラムも極めてうまくいっており、現在のところ海外でさらに拡大をすすめる計画はありません。これは将来の国際的な計画の可能性を否定する
ものではありませんが、サイモンスクールは小さなスクールですので、拡大しすぎて中身が薄くならないように注意しなければなりません。

Interface: 他に何か私たちにお話いただける計画や変更はありますか。例えば、カリキュラムの変更はお考えですか。

C.B.: サイモンスクールは柔軟性の高いスクールで、顧客のために変更を加えたりチャンスを最大化させる用意があります。経営教育の分野のリーダーであり続けるためには継続的な改善が必要です。この2年間に、私たちは2つの新たな重点研究課題を追加しました。それは競争上・組織上の戦略とヘルスケア管理です。戦略的な分野の教員を増員し、その分野には今後も引き続き注力していきます。現在、プロクター・アンド・ギャンブルをはじめとするいくつかの大企業と共同でブランド管理に関するマーケティングの重点研究を行っています。

Interface: 日本の学生たちはサイモンスクールの財務における強みを認識していますが、他にどんな分野で、特別な強みを持っているとお考えですか。

C.B.: ビジネス・ウィークやU.S.ニューズ・アンド・リポートが行った最近の調査によると、アカウンティングとオペレーション・マネジメントの分野でもサイモンスクールは米国の上位に位置づけられています。競争上・組織上の戦略、および情報システムもそれに付け加えることができるでしょう。実際、サイモンスクールのCIS分野は、コンピューターワールドで14位にランクされています。

Interface: 日本人は米国での生活環境、とりわけ安全性の要素にますます関心を持ち始めています。サイモンスクールやロチェスター大学、そしてロチェスター地域は安全な環境にありますか。

C.B.: 教育や学問、および業績に対する責任には安全な職場環境や居住環境が要求されますが、ロチェスター大学ならびにサイモンスクールはそれらの提供のため良心的に努力しています。ロチェスターは米国東部で最も住み易い都市のひとつにあげられています。快適な規模の町で清潔でかつ比較的安全ですが、(ニューヨーク州第3の都市でもあり)さまざまな危険が生じる可能性をはらんだ大都市でもあります。